Coğrafik olarak Dağınık İşyerleri İçin Kaynak: Matris Organizasyon..

Coğrafik olarak Dağınık İşyerleri İçin Kaynak: Matris Organizasyon..

3006 kez görüntülenmiştir.

Gülçin Şafak

Coğrafik olarak Dağınık İşyerleri İçin Kaynak: Matris Organizasyon..

Diğer bir deyişle, bu organizasyon yapısında çalışanların hem fonksiyonel bir yöneticiye hem de ürün yöneticisine çift raporlama ilişkileri bulunmaktadır. Çalışan, uzmanlık gerektiren yetkinliğe sahip ve işin öncelikle dirilmesine ve gözden geçirilmesine yardımcı olabilecek fonksiyonel bir yöneticiye ve şirketin farklı bir hedefine yön veren müdürüne rapor verir.

Bu organizasyon yapısı, tek başına fonksiyonel gruplar ya da coğrafik olarak çalışanları organize etmek yerine, yönetsel anlamda her ikisine de sahiptir. Özellikle çok şubeli, coğrafik olarak dağınık işyerlerinde oluşturulan ve gerek görülen bir yapıdır.

Şirket Genel Merkezinde tepe noktası İnsan Kaynakları, Ürün grup Müdürleri gibi fonksiyonel, konusunda uzmanlık gerektiren, karar verici Yöneticiler vardır. Ürün Yönetimine dair stratejilerin oluşturulduğu, bütçe ve hedeflerin verildiği, şirket kültürünün empoze edildiği noktalar olup, belli uzmanlık alanlarını içerir.

Bölgelerse, Bölge hedeflerinin (Bölge satış hedef /bütçe) verildiği yerlerdir. Bölge çalışanları fonksiyonel olarak Genel Merkez Departman Müdürüne (fonksiyonel müdür) bağlı iken, işin idari kısmında Bölge Yönetimine bağlı olacaktır. Buradaki kritik nüans foksiyonel Müdürün sürdürülebilir stratejik iş hedeflerinin uygulanması iken, Bölgelerde Satış/Proje  Hedeflerinin gerçekleşmesi isteği/hedefi öne çıkacaktır.

Daha net ifadeyle; bir tarafta proje gereklerinin uygulanmasını isteyen bir proje yöneticisi, diğer tarafta kendi departmanının işleyiş ve sonucundan endişe eden bir departman yöneticisi. Bu yapıda kişisel çatışmalar ya da güç dengelerinde sıkıntı yoğunlaştığında organizasyonda denge bozularak kaos ortamı oluşur ve sistem kendisini imha eder.

Bu yapı; Coğrafik olarak geniş ve karmaşık organizasyonlarda artan karar verme, koordinasyon ve bazı kontrol sorunlarının üstesinden gelmek için oldukça elverişlidir.

Uygulamada riskli,  ancak hareket esnekliği ve innovasyonu  desteklemesi açısından da modern bu yapı;  özel projelerde geçici bir organizasyon sistemi olabileceği gibi, özellikle çok şubeli yönetimler için çok randımanlı bir organizasyon yapısıdır. .  Bir yandan birçok uzmanlık alanından yararlanılırken,  bir yandan da projeye ilişkin tüm işlerin tek sorumlusu olarak hesap verilebilirlik yaratır.

Matris yapının temel bazı Avantajları 

  • İşler Fonksiyonel departmanlar arasında resmi olarak koordine edilir.
  • Uzmanlık alanları ve coğrafi ekipmanlar arasında paylaşım olabildiğinden kaynaklar verimli bir şekilde kullanılır,  maliyet avantajı yaratır.
  • Şirket içerisinde üste ve aşağı olarak açık bilgi akışı gerçekleşir,  şirket içi şeffaf ilişki yönetimi.
  • Çalışanların birçok insanla  (uzman kişiler ve karar alıcılar) temas halinde olmasıyla, karar verme sürecinde hız kazanılır.
  •  Çalışanlar özerk çalışmak ve her iki yöneticisi arasında ilişkiyi iyi yönetmek zorundadır bu durum çalışanların başarma ihtiyacını tatmin ederken, motivasyonunu, karar verme yetisini ve yetkinlik gelişimini artırarak, çalışana gelişim ve kariyer ilerlemesi, şirkete yedekleme fırsatı sunar.
  • Proje hedeflerinin fonksiyonel hedeflerle birleştirmenin uygulanabilir ve randımanlı yoludur.
  • Proje bazlı, geçici organizasyon olarak değerlendirildiğinde; kesintiye uğramadan proje bitiminde ekip üyeleri tekrar fonksiyonel yapılarına dağılır.  Matris yapının temel bazı Dezavantajları:
  • Matris yapı, iki başlı olarak nitelediğimiz tanımlamamız ile çalışmak için en zorlu organizasyon şekli olarak kabul edilmektedir. Çatışmalar savaşlara dönüşürken, hesap verebilirliğin belirlenmesinde birçok zorluğa yol açabilir.
  • Çalışanlar, bağlı oldukları iki yöneticisi birbirlerine rekabet halinde öncelikler veya farklı iş sonuçlarına götüren işler delege ettiğinde,   önceliklerin belirlenmesi konusunda kendi kararlarını vermek zorunda kalırlar.
  • Finansal  sonuçların sorumluluklarının belirlenmesi itiraz ve karışıklığa neden olabilir.
  • Raporlama ilişkilerinde ürün öncelikleri değiştikçe ve çalışanlar yeni ürünlere atandığında sık sık yapılan değişiklikler personel için zor olabilir. Bu değişiklikler çalışma ilişkilerini bozabilir ve çalışma ilişkileri yeniden tanımlandıkça başlangıç ​​kayıplarına yol açabilir.
  • Çakışan raporlama ilişkileri, bütçelenen/uygulanan kaynaklar için güç mücadelelerine yol açabilir. Kararda yer alması gereken kişi sayısı nedeniyle piyasa değişikliklerine tepki verirken gecikme süresi yaratabilir.
  • Fonksiyonel ve proje yöneticileri arasındaki güç dengesi örgütsel olarak tanımlanmamış durumda olup,   bu durum zaman zaman çatışmalara (aktif/pasif çatışmalar, geri çekilmeler) neden olur.
  •  
  • Sonuç  itibari ile  Matris Organizasyon;  hem fonksiyonel hem de bölünmüş yapıları birleştiren karma bir modeldir. Fonksiyonel yapı, bir şirketi İnsan Kaynakları, Üretim ve Satış gibi farklı fonksiyonlarla ayırırken,  bölünme yapıları bir şirketi Ürünler, Müşteriler veya Bölge gibi projelerle böler. Her iki seçeneği de bir matris organizasyon yapısına entegre ederek, iyi yöneten şirketler bu yapıda maksimum fayda elde edeceklerdir. İyi Bir Matris Organizasyon Yapısı ve Yönetimi için;
  • Öncelikle çok iyi bir Şirket Kültürünün yaratılması (Ben değil,  BİZ)
  • Fonksiyonel ve proje yönetimi arasında şirket bütünü ve faydasını elen alan geniş bakıcısı ile yüksek derecede işbirliğinin yaratılması ve tepe Yönetim tarafından yönetilmesi
  • Kişisel çatışmalar ve hedeflerin şirket bütünlüğüne zarar vermeyecek şekilde yönetilir olması (etkin/edilgen kişilik yapıları)
  • Şirket içi şeffaf İlişki/İletişim yönetiminin yukarıdan aşağıya benimsetilmesi (güç dengelerinin ortadan kaldırılması)
  • Objektif ve profesyonel bakış açısına sahip Yönetici seçimi

Gülçin ŞAFAK

İnsan Kaynakları  Yönetim Danışmanı, Eğitmen

ETİKETLER : “MATRİS ORGANİZASYON”, ”DAĞINIK İŞYERİ”, ”GÜLÇİN ŞAFAK”, ”KÖŞE YAZILARI”, ”MAKALELER”,
TATLAN HELVA BANNER YATAY PERAKENDE ZADE YAĞ BANNER-2 PERAKENDE GAZETE MEDİA MARKT PERAKENDE HABER ALTI FAİK SÖNMEZ PERAKENDE
TURKCELL PERAKENDE GAZETE BİSSE PERAKANDE
TURKCELL PERAKENDE GAZETE BİSSE PERAKANDE
SEĞMEN REÇEL OERAKENDE DOMİNOS PİZZA
Koçtaş Banner Nestle Çikolata